Tuve la oportunidad de fungir como Gerente General del SEDEM desde finales de noviembre de 2019 hasta el 22 de abril de 2020. En ese poco tiempo, se intentó gestionar ese conglomerado de empresas, cuidando el prestigio personal, y una vez entendido el modus operandi institucional, intentar sincerar la administración de cada entidad productiva. En ese lapso, visité todas las plantas de las empresas productivas. Viajé Cinco veces a Oruro, dos a Potosí, dos a Zudañez, dos a Montero, una a Viacha, una a Villa Tunari y una a Santibáñez. Pude medirlas, evaluarlas y proponer algo para mejorarlas. Se las midió, evaluó para poder mejorarlas. No se pudo avanzar más, pero acá van modestos consejos para los que vengan, sea en la transitoriedad gubernamental actual, o en la próxima administración que emerja de elecciones.
Así se administró el Estado y su patrimonio en los últimos catorce años. Se ha publicado un sin número de artículos sobre los proyectos sin sentido técnico y sin respaldo profesional suficiente como para invertir fondos estatales, que muy bien podrían haberse destinado a la Salud y la Educación. Quizás estuviésemos mejor parados para enfrentar con solvencia económica los desastrosos efectos del Corona Virus, cuyas secuelas aún están por proyectarse. Muchos de esos proyectos, se implementaron sin estudios de factibilidad solventes y mal ubicados, utilizando las reservas internacionales, y forzando a que el Estado, ingrese a campos de la economía que deberían estar en manos privadas reguladas adecuadamente.
El cemento es un ejemplo. La empresa productiva de cementos de Bolivia ECEBOL, emprendió dos proyectos para producir clinker y cemento portland en dos plantas, una en Oruro y otra en Potosí con sendos créditos provenientes de las reservas internacionales que superan juntos los 600 millones de dólares. La primera con relativo éxito en sus primeros meses de operación. Pudo producir un Clinker de muy buena calidad y por tanto buen cemento, sobre todo el IP 40, con gran aceptación en el mercado. Se logró un acuerdo para vender Clinker a SOBOCE y exportar 200 toneladas. a Chile para pruebas. Pero, al igual que muchas empresas de occidente, fue afectada por un atentado que terminó volando el gasoducto Carrasco el 13 de noviembre. Ello afectó duramente a ECEBOL. Se tuvo que apagar el horno a pocos meses de puesta a punto de la producción. Dicha parada afectó al refractario del horno de clinkerización. Reparado, volvió a ser encendido el 28 de diciembre de 2019.
Durante esa parada, ya se había pre vendido gran cantidad de IP40,Se volvió a producir, hasta que, comunarios, parlamentarios y otros interesados, prepararon una toma de la planta en fecha 10 de marzo. Esa acción culminó con una nueva parada del horno. Después de duras negociaciones, se logró reiniciar operaciones, pero esta vez, el refractario de la parte del quemador quedó afectado. Sobrevino la pandemia y no se reanudaron operaciones productivas en la planta. Durante todo este tiempo, con excepción del gas natural y otros insumos, se mantuvieron los gastos fijos tanto en personal, como en intereses de la deuda con el FINPRO. En el mes de julio próximo, vence el período de gracia del crédito y se debe pagar la primera cuota, que asciende a cerca de 23 millones de dólares. Con cinco meses de no producción, la liquidez ha sido afectada y se tendrán que tomar definiciones duras.
Se ha efectuado ya la Recepción Definitiva de la planta y se encuentra en período de garantía. Aun se debía el último pago de no más de 13 millones de dólares al consorcio. Las reclamaciones que se incluyeron en la liquidación final, de 30 millones de dólares, no tienen asidero legal.
La realidad del Proyecto de la Planta de Potosí, es aún más dramática. A mi criterio, sin un estudio de factibilidad previo y sin prever que no habría gas natural desde 2013 hasta la fecha, se avanzó en la construcción de la misma. En esos pocos días de gestión, nos dedicamos a perseguir ministros del área de hidrocarburos y ejecutivos de YPFB en todos los estamentos vinculados al gas natural. No pudimos – hasta que salí – arrancarles un convenio para que permitiesen construir a nuestra costa 7 Km faltantes de gasoducto que va desde el city gate más próximo hasta la planta en la localidad de Chiutara. El proyecto, hasta los conflictos de noviembre, tenía un avance de casi 97 % en provisión de equipos, 95 % en obras civiles y 60 % en montaje electro mecánico. Avance suficiente como para llegar al menos a la Recepción Provisional. Primero por los conflictos, y luego por la falta de suministro de gas, se suspendieron las actividades por fuerza mayor y se modificó la fecha de recepción provisional que estaba programada para los primeros días de febrero.
Si no se consigue ese convenio, se deberá adoptar determinaciones drásticas y más costosas. Una sería cortar el contrato y enfrentar un posible juicio con el contratista por no haber cumplido con la provisión de gas natural. La otra sería decidir recibir el proyecto tal como está e intentar concluirlo, sea por administración propia o vía un contrato EPC. La experiencia ha demostrado que decisiones como esas, son más costosas y complejas y sin las garantías tecnológicas debidas. Polysius, el tecnólogo alemán las asumiría si se llegase con el actual contratista, aunque sea hasta la recepción provisional.
De todas maneras, aun construyéndose ese tramo de gasoducto, las limitaciones de diámetro, condiciones de oferta de gas natural y capacidad de llevar hasta Potosí volúmenes tan altos de entre 8 a 11 millones de pies cúbicos por día, será aún difícil. Tendría que coordinarse con el Sistema Interconectado Nacional, SIN, como para que, en la etapa de pruebas, se ordene la indisponibilidad forzada de unidades termoeléctricas como Aranjuez, Karachipampa, y/u otras, aprovechando la sobre oferta de electricidad en el sistema, y así poder inyectar a la Planta de Potosí los volúmenes mínimos necesarios para las pruebas. Se estima, que hasta dentro de tres años, si se cumplen los planes de ampliaciones en las redes hacia Potosí, recién podría contarse con gas suficiente como para operar la planta a mediana capacidad.
Por lo anotado, sin esfuerzos como esos, este proyecto, podría convertirse en un monumento más a la incompetencia profesional y desconsideración para con el pueblo boliviano. Desembolsado como está el crédito para el proyecto en su totalidad, los intereses van sumando día a día como en el caso de Oruro, y no tardará en llegar el fin del período de gracia con la suculenta cuota a capital e intereses pertinentes del préstamo y la imposibilidad de alcanzar el punto de equilibrio debido en ambos proyectos, como para hacerlos medianamente rentables.
Siguiendo con la Empresa de Envases de Vidrio de Bolivia, ENVIBOL, enclavaron la planta en la región de Zudañes, en la vieja estación de ferrocarril construida por la Bolivian Railway. Una planta con tecnología de punta en fundición de vidrio y formación de envases. Lastimosamente, la ubicaron tan lejos del más próximo city gate de gas natural, que ni en los próximos 5 años, habría gasoducto cercano. Optaron por gas licuado de petróleo. Cada tres días llegan camiones tanque de gas licuado para alimentar ese horno.
Los bloqueos de noviembre, estuvieron a punto de adelantar en cinco años el apagado de ese horno. que tiene que permanecer encendido a más de 1500 ºC consumiendo gas y electricidad en ingentes cantidades, materia prima y otros insumos, manteniendo fundido el vidrio y solamente “chorrear” mientras durasen los paros. Estar tan lejos del gas natural, tan lejos de los insumos, como el producto de los mercados, realmente confirma que, si alguien se empeñaba en plantear un proyecto peor que este, quizás no lo hubiera logrado.
No fue un proyecto “llave en mano”. Contrataron a una empresa cooperativa del Uruguay, Envidrio, para el diseño final del proyecto y transferencia de know how. Esta, se limitó a comprar los equipos y luego, contrató técnicos venezolanos de Venvidrio, que se encargaron de poner la planta en funcionamiento. La contraparte para capacitar era también nula. No encontramos a nadie que sepa técnicamente la química a alta temperatura del vidrio o la viscosidad con la que debía entrar a formación, ni de la necesidad de efectuar mantenimiento preventivo a los equipos y herramientas. No había un laboratorio de análisis químico para saber que se cargaba en el horno, para administrar la fusión correctamente y para predecir la calidad de vidrio que saldría.
No se pudo encontrar en los archivos, el diseño final del proyecto. Se ordenó auditoría especial a esos contratos y paralelamente se instruyó un proceso de re ingeniería que espero siga en marcha. Ojalá se puedan superar esas debilidades, como para siquiera poner la planta en mejores condiciones y poder ofrecerla a la venta.
Como anécdotas, los uruguayos, después de lo de noviembre, dejaron el país sin culminar el contrato. Los venezolanos desaparecieron a comienzos de diciembre. También nos enteramos por la prensa, que el 23 de octubre, después de quemada la corte electoral en Sucre, se fueron a sesionar a las oficinas administrativas de Envibol en Zudañes.
El crédito del FINPRO era de cerca de 70 millones de dólares. La primera cuota a capital, vencida la gracia, debe pagarse este agosto próximo. Lo peor de todo, es que los gastos de operación (gas licuado, electricidad para mantener alta temperatura del horno, salarios, insumos, y otros) desde que se inició, se imputan todavía al préstamo como capital de operaciones. El precio de los envases, a la capacidad con la que se estaba trabajando (12 %) no cubrirá los costos de operación. Si el SEDEM no asume las próximas cuotas, cualquier postergación, solo paliará la situación.
Mi sugerencia sería convertir la empresa en sociedad mixta con un consorcio entre consumidores de envases de vidrio.
Papelbol. Cuando comencé a estudiarla y visité la Planta en Villa Tunari, pensé que su ubicación se debía a que el papel que se fabricaba era a partir de fibras naturales que crecen en el Chapare. Nada de eso. Supe que – ante la incapacidad del país de producir inclusive buena basura, materia prima para el papel de escritura – se tenía que importar residuos. También se produce papel Kraft, con materia prima (residuos) de cartón, que por lo menos se acopia en el país. Si bien este papel Kraft, por provenir de reciclado nacional, al menos no se gastan divisas para esos insumos.
Papelbol ya comenzó con el pie izquierdo mucho antes. Hubo sobre precios en las primeras adquisiciones, por las que aparentemente hay responsables en procesos penales en curso. Se vieron luego obligados a efectuar reingeniería en obras civiles y montaje combinando tecnología brasilera con china. Por alguna razón, Papelbol, fue tambén asignada a la distribución del Subsidio, y se dedicó a la tercerización de servicios de mochilas escolares para varias alcaldías. Aun con ambas actividades, absolutamente fuera del objeto de su creación; no pudo demostrar, hasta donde se pudo observar, que pudiera arrojar rentabilidad.
Como en los otros casos, su ubicación, la terminará ahogando. La lejanía de los mercados tanto de los insumos como para la comercialización de sus productos es una debilidad seria. La dedicación a la recolección masiva de residuos de papel para reciclar, es un reto adicional para disminuir el impacto de las importaciones. Para evitar más afección al erario nacional, sería aconsejable al menos mudarla a empresa mixta, con un socio tecnológico, y analizar su traslado a un parque industrial donde tenga mejor acceso a mercados, insumos y servicios.
Cartones de Bolivia, Cartonbol, considero que es la que mejor puede desarrollarse por sí sola, sin afectar en demasía al erario nacional. Sin embargo, ha llegado a un punto de necesidad de ampliación física e inversiones que podrán ayudarla para mejor competir. Si me dieran a elegir, la mudaría a empresa mixta, para enfrentar ampliaciones físicas y de mercado.
Empresa de Abonos y Fertilizantes. Pude observar que no se ha venido abocando al objeto de su creación. La mayor parte de sus ingresos provenían de la gestión del subsidio mencionado. Sus dos plantas de abonos orgánicos una en Viacha y otra en Villa Tunari, son insignificantes en comparación a cualquier proyecto experimental universitario, y no han jugado rol de relevancia en sus ingresos. Tampoco la producción de fertilizantes. Terminó importando fertilizantes líquidos que ni siquiera los diluye. Sus operaciones en ese campo se limitaron a adquirir de terceros, fertilizantes como Urea y otros, para comercializarlos mediante ventas con pago diferido a asociaciones de productores. Los niveles de mora son elevados y los procesos penales para la recuperación de deudas son parte de sus tareas.
La empresa de Semillas, no parece haber sido diseñada adecuadamente. Tiene capacidad de almacenamiento de granos, que no parece coincidir con la capacidad de procesamiento de semillas de la planta. También ha sido afectada por el subsidio. Adquiere de terceros granos de arroz, frejol y otros, para proveer al subsidio. También ha incurrido en operaciones de venta de semillas con pagos diferidos. Entre ambas empresas tenían cerca de 13 millones de bolivianos o más como cuentas por cobrar en ejecución, por ese tipo de operaciones. No he podido comprobar su rol de importancia en el Programa Nacional de Trigo. Yo propondría fundirla con EPAF.
Espero sirva este modesto aporte crítico y recomendaciones después de unos meses de conocer de cerca la realidad del SEDEM y sus empresas estratégicas. Quedaron también inconclusos el Plan intensivo de Recolección de Residuos de papel para Papelbol, y el soñado Programa de Responsabilidad Social Empresarial que iba a comenzar con las comunidades aledañas a la planta de cemento en Jeruyo, replicable para todas las empresas con plantas productivas, iniciativas que bien pueden inscribirse en el nuevo Plan de Reactivación del empleo planteado por la Presidenta.
Con la valentía con que ha venido enfrentando la recuperación de la democracia, la atención a la Pandemia, y seguramente el reto del día después, no dudo que también pueda adoptar valientes decisiones en los asuntos comentados.
Jaime Remberto Aliaga Machicao Ingeniero y Master en Administración Pública Internacional. Ha sido, entre otros, Ingeniero en Atlas Copco Andina, Subdirector en el FNDR, Funcionario internacional en FONPLATA, Superintendente de Transportes, Gerente General de Guaracachi, Consultor en Rurelec PLC, Director de CAINCO, de la Cooperativa Jesús Nazareno, y Gerente General del SEDEM.
